Das charakteristische Verh altensmodell und ein eigenes Wertesystem, Beziehungen und Interaktionen in einem bestimmten Unternehmen ist eine Organisationskultur, die von Überzeugungen und kulturellen Normen bestimmt wird, die von fast allen Mitarbeitern geteilt werden, und die Grundlage ihrer Struktur ist Ebenen. Es hilft immer, effektiv und reibungslos zu arbeiten, komplexeste Produktionsaufgaben zu erfüllen, fördert den Teamzusammenh alt und schweißt es zusammen. Gebildete Ebenen der Organisationskultur bereits in der Unternehmensgründung. In den ersten Jahren des Bestehens der Organisation werden bestimmte Regeln erstellt, die nicht immer irgendwo in den Aufträgen niedergeschrieben sind, und es erscheint eine Reihe von Werten, die den Vorstellungen der Unternehmensgründer vollständig entsprechen. Organisationskultur stagniert nie, sie entwickelt sich, verändert sich und gewinnt an Bedeutungstiefe.
Struktur
Die folgenden Ebenen der Organisationskultur werden unterschieden: tief, unter der Oberfläche und oberflächlich. Wenn wir Logos sehen undSlogans, die sich auf dieses Unternehmen beziehen, und alle anderen Utensilien, die nur eine äußere Art der Interaktion mit der Außenwelt sind, dies ist eine oberflächliche Ebene, die von allen beim ersten Kontakt mit dieser Institution beobachtet wird. Es ist zu beachten, dass alle Ebenen der Organisationsstruktur ihre eigenen Artefakte haben. Das Oberflächliche erkennt leicht alle ihm innewohnenden Phänomene, aber nur wenige Menschen interpretieren sie richtig. Artefakte sind hier solche Events, bei denen der Grad an Emotionalität und Einbindung aller Mitarbeiter am höchsten ist. Und natürlich sind die Regeln für sie ziemlich streng definiert. Alle Ebenen der Organisationskultur der Organisation lassen sich als verh altensnormativ charakterisieren, die sich in Fokus und Bewusstseinsgrad unterscheiden.
Die zweite, unterirdische Ebene spiegelt immer die Werte, Normen, Überzeugungen und Ideen der Organisation wider, die von allen Mitarbeitern geteilt werden. Hier offenbart sich der Wunsch, ein Ziel und eine Mission zu wählen und die Mittel zu ihrer Erreichung zu bestimmen. Es ist ziemlich schwierig, diese Ebene von außen zu erkennen, es ist ein enger Kontakt zu dieser Organisation erforderlich. Es sind die vorherrschenden Ideen und Werte, die vom Team verwirklicht werden, die ihr Verh alten regeln. Und schließlich stellen die Ebenen der Organisationskultur der Organisation ihre tiefste dar und spiegeln in ihrer Gesamtheit und Genauigkeit jedes Element des kollektiven Organismus wider. Dies ist eine Art der Führung und das Verh alten von Kollegen und Methoden, die als Belohnung und als Bestrafung eingesetzt werden. Grundeinstellungen werden hier auf einer unbewussten Ebene verwendet, aber sie lenken eindeutig das Verh alten aller Mitarbeiter und bestimmen die EinstellungTeam zum Unternehmen. Dem externen Betrachter bleibt die tiefe Ebene verborgen, sie spiegelt die allgemeine Psychologie der Mitarbeiter des Unternehmens wider. Dabei ist zu beachten, dass die nationale Kultur die Grundideen am stärksten beeinflusst.
Edgar Shane
Der amerikanische Psychologe Edgar Shane erklärte die Ebenen und Strukturen der Unternehmenskultur auf die zugänglichste Weise. Darüber hinaus war er der Begründer einer neuen wissenschaftlichen Richtung der Organisationspsychologie. Als Theoretiker und Praktiker des modernen Managements hat er ein Modell geschaffen, das genau diese Struktur der Organisationskultur erklärt. Es wird manchmal als Eisbergmodell bezeichnet, weil ein wirklicher Außenstehender in einer unbekannten Institution nur den kleinsten Teil der Ebenen und Strukturen der Unternehmenskultur erkennen wird.
Das Modell ist dreistufig: Das erste enthält Artefakte, das zweite enthält proklamierte Werte und das dritte enthält grundlegende Annahmen. Und so beschrieb Shane die Ebenen der Organisationskultur. Die Oberfläche zeigt dem Betrachter nur sichtbare Tatsachen. Dies sind die Architektur, die angewandten Technologien, die Form der Struktur, das sichtbare Verh alten, die Zeremonien, die Sprache, die Rituale, die Mythen, die Art der Kommunikation und dergleichen.
Oberflächenniveau
Alle Phänomene und Dinge auf dieser Ebene sind leicht zu erkennen. Sie müssen jedoch auch entschlüsselt und mit den Begriffen dieser besonderen Organisationskultur interpretiert werden. Die im Team etablierte Geschichte und die darauf aufbauenden Werte dieser Organisation bedürfen zum Teil langwieriger Erläuterungenwurden zu Mythen, die einzigartige Bräuche und Rituale hervorbrachten, die wiederum nur diesem Team eigen sind.
All dies ist geprägt von einem enormen Maß an Involviertheit, Emotionalität, die alle Veranst altungen und alle gemeinsamen Aktionen färbt, die nach den anfänglich festgelegten Regeln stattfinden. Dies trägt zum Zusammenh alt des Teams bei, das gemeinsam für Stabilität und den Erh alt gemeinsamer Werte sorgt. Rituale können sehr unterschiedlich sein: Kommunikation (Kommunikationsregeln - formell und informell), Arbeit (Routine, Wochentage, Alltag), Management (Meetings, Abstimmungsverfahren, Entscheidungsfindung), Offiziell (Aufmunterung der Besten, Unterstützung von Grundwerten).).
Zweite Stufe nach E. Shane
Organisationskulturebenen sind nicht die einzigen separaten Segmente in der Struktur. Unter dem Monolithen der zentralen Organisationskultur gibt es eine unbestimmte Anzahl von Subkulturen, Gegenkulturen, die von außen unsichtbar sind und den Zusammenh alt des Teams entweder schwächen oder stärken. Welche Ebene der Organisationskultur wird durch die Werte, Wahrnehmungen und Überzeugungen repräsentiert, die vom gesamten vielfältigen Team geteilt werden? Natürlich unterirdisch. Menschliches Verh alten wird von diesen Werten und Überzeugungen bestimmt. Hier ein Beispiel: Es gibt eine Rezession in der Produktion, das Management beschließt, niemanden zu entlassen, sondern die Arbeitswoche für alle zu verkürzen (wie es in einer der Abteilungen des russischen Möbelriesen geschehen ist). Wenn dieser Schritt zu guten Ergebnissen und dem Unternehmen führt„richtig“, die Einstellung gegenüber der Unternehmensführung sollte als allgemeine, ja allgemeine Vorstellung von Unternehmenswerten festgelegt werden.
Das ist aber leider nicht immer der Fall und das Verh alten des Teams entspricht meist nicht den proklamierten Werten. Letztere sind selten klar artikuliert, und daher kann die Diagnostik keine Antwort darauf geben, wie hoch das Niveau der Organisationskultur eines bestimmten Unternehmens ist. Bei der Untersuchung der Werte des Teams müssen Aspekte des kollektiven Lebens wie das "Gesicht" der Organisation, ihr Zweck (was wichtiger ist - zum Beispiel Qualität oder Innovation) beachtet werden; wie Macht verteilt ist (ob alle mit dem bestehenden Grad an Ungleichheit zufrieden sind); wie Mitarbeiter behandelt werden (sind sie interessiert, respektieren sie sich gegenseitig, haben die Chefs Favoriten, sind die Belohnungen fair); wie die Arbeit organisiert ist (ist die Disziplin streng genug, wie oft wird die Rotation der Mitarbeiter angewendet); wie ist der Führungsstil (demokratisch oder autoritär); wie Entscheidungen getroffen werden (einzeln oder als Team) und so weiter.
Tiefe Ebene
Noch geheimer - das letzte Level, tief. Dazu gehören Grundannahmen, die nicht einmal von den Mitgliedern der Organisation realisiert werden, es sei denn, sie konzentrieren sich speziell auf dieses Thema. Obwohl diese nur als selbstverständlich angesehen werden, sind sie jedoch so starke Annahmen, dass sie im Grunde das Verh alten der Menschen lenken, über das Edgar Schein in seinen Werken geschrieben hat. EbenenOrganisationsstrukturen sind eine Reihe von Grundideen, die Objekten und Phänomenen Bedeutung verleihen, die Handlungen in bestimmten Situationen leiten. Shane nennt dieses integrierte System eine „Weltkarte“. Dies ist wahrscheinlich eine Konturkarte, ohne genaue Definitionen der Position von Objekten, denn Menschen fühlen sich nur wohl, wenn sie sich in der Atmosphäre ihrer eigenen Ideen befinden, in einem anderen System fühlen sie sich unweigerlich unwohl, weil sie nicht verstehen können, was passiert, meistens nehmen sie eine andere Realität verzerrt wahr und interpretieren sie falsch. Alle drei Ebenen der Organisationskultur sind für Außenstehende verschlüsselt, aber die dritte – tief – besonders.
Zu den Grundannahmen gehören solche unerklärlichen Konzepte wie die Natur der Zeit, die Natur des Raums, die Natur der Realität, die Natur des Menschen. Am stärksten verschlüsselt sind natürlich menschliche Aktivitäten und menschliche Beziehungen. Die Ebenen der Organisationskultur umfassen zahlreiche Ebenen von Einstellungen und Beziehungen, einschließlich religiöser Faktoren, die auch einen starken Einfluss auf die organisatorischen Bindungen haben, insbesondere in einigen Regionen. Dazu gehören auch ethische Einstellungen - Geschlechterverhältnisse, Einh altung von Arbeitszeiten, das Erscheinungsbild von Mitarbeitern und ähnliche Kleinigkeiten sozusagen, aber die Welt besteht aus ihnen. Es ist ziemlich einfach, solche Artefakte zu beobachten, aber es ist schwierig, sie zu interpretieren. Um die Organisationskultur einer bestimmten Gruppe von Menschen zu verstehen, müssen Sie auf ihre Ideenebene gehen, um ihre Werte und Artefakte sorgfältig zu berücksichtigen. Und das muss berücksichtigt werdenauf der tiefsten Ebene hat die nationale Kultur den größten Einfluss.
Studie
Edgar Schein hat das Konzept gründlich ausgearbeitet und die Ebenen der Organisationskultur brav den Monolith der menschlichen Beziehungen im Team aufgeteilt. Das Studium muss von der allerersten, oberflächlichen Ebene der Artefakte ausgehen. Sonst kann es wahrscheinlich nicht passieren. Schließlich lernt zum Beispiel ein neuer Mitarbeiter das Team und das Unternehmen unweigerlich an den sichtbarsten Anzeichen dafür kennen.
Im Prozess des Eintauchens auf die Ebene der Werte versucht er zu tauchen, von untergründigen Ideen zu tieferen vorzudringen. Die Bildung von Ebenen der Organisationsstruktur erfolgt jedoch in umgekehrter Richtung. Zuerst entwickelt sich die tiefe Ebene, ohne die Schöpfung und Kreativität selbst unmöglich sind. Dann erscheinen nach und nach Werte und schließlich Artefakte.
Beziehungen und Ablehnung
Wie bereits erwähnt, ist die Organisationskultur kein Monolith. Sie besteht aus einer dominanten Kultur (vorherrschend), vielen Gruppen von Subkulturen und Gegenkulturen, die die Gesamtkultur der Organisation entweder stärken oder schwächen. Die Grundprinzipien einer Subkultur widersprechen sich normalerweise nicht zu sehr, sie akzeptieren meistens fast alle Werte der vorherrschenden Kultur, aber von ihnen erhält die Organisation eine gewisse Besonderheit, einen Unterschied zu den anderen. Dies sind sowohl geschlechtsspezifische als auch territoriale oder funktionale Subkulturen. Es gibt sehr viele von ihnen. Aber die Gegenkultur kann durchaus als direkter Gegensatz zur vorherrschenden Kultur und ihren Werten fungieren, einschließlichBeispiele für Unternehmensverh alten.
Die Gegenkultur verleugnet alle erklärten Grundziele dieser Organisation, und in diesem Fall wird oft eine tiefe Ebene der Organisationskulturentwicklung erreicht, dh die Gegenaktion wird fast reflexartig durchgeführt. Im wirklichen Leben können es Aktionäre sein, die eine Gruppe zusammenstellen, um das Management abzusetzen oder die Unternehmensstrategie zu ändern, aber auch Manager, denen es an Macht mangelt, oder Gewerkschaften, die für Gerechtigkeit kämpfen. Wenn eine Organisation irgendeine Art von Transformation durchläuft, kann die Rolle der Gegenkulturen erheblich gestärkt werden, und die dominante Organisationskultur muss um ihre Gebiete kämpfen, in denen ihre Prioritäten geteilt werden.
Verw altung
Organisationskultur kann und sollte gemanagt werden. Dieser Prozess ist natürlich sehr komplex, Beziehungen finden zwischen einer Vielzahl von Menschen statt, die sich ständig gegenseitig ersetzen, und selbst feste Teammitglieder ändern zwangsläufig ihre inneren Vorstellungen unter dem Einfluss bestimmter Umstände, die weder vorhersehbar noch verhindert werden können. Phänomenologen leugnen vollständig die Auswirkungen auf die Organisationskultur. Anhänger eines rational-pragmatischen Ansatzes sind sich jedoch einer anderen Sache sicher. Sie bestehen darauf, dass die Ideen der Menschen gezielt beeinflusst werden können und sich dadurch ihr Verh alten ändert. Führungskräfte haben den größten Einfluss auf grundlegende kollektive Werte, sie inspirieren Mitarbeiter und lassen ihre Träume und Wünsche wahr werden.
Natürlich mitvorausgesetzt, dass die Führer offensichtliche und aufrichtige Verpflichtungen für alle zu universellen Werten haben, die sie unbedingt teilen müssen. Große Aufmerksamkeit ihrerseits für das, was in der Organisation passiert, für alle Details, auch unbedeutende, garantieren den Erfolg der Beeinflussung der Organisationskultur. Kluge Führungskräfte manipulieren gekonnt Dinge und Symbole, schaffen neue Verh altensmuster durch persönliches Vorbild. Sogar oberflächliche Attribute werden, wenn sie auf diese Weise manipuliert werden, im Laufe der Zeit immer effektiver und beeinflussen so die unter der Oberfläche liegende Ebene der Unternehmenskultur. Auf diese Weise können sogar die Grundannahmen des Teams geändert werden. Allerdings sind die Ergebnisse hier kaum vorherzusagen, da der Prozess langwierig und schwierig ist und man durch Beeinflussung einer Variablen irreversible Veränderungen bei einer anderen erreichen kann. Normalerweise glaubt nur ihr Initiator an gute Veränderungen.
Einflussfaktoren
Organisationskultur ist die Basis des Potenzials eines jeden Unternehmens, sie bestimmt langfristig seinen Erfolg. Genau das unterscheidet eine Organisation von der anderen, das ist die Seele eines jeden Teams. Die Organisationskultur wird von vielen internen und externen Faktoren beeinflusst. Die internen umfassen die Ziele und Mission des Unternehmens, seine Strategie sowie die Art der Arbeit und Inh alte. Eine wichtige Rolle spielen die Ausbildung und Qualifikation der Arbeitnehmer, ihr allgemeiner Entwicklungsstand. Und wie gesagt, die Persönlichkeit der Führungskraft ist von besonderer Bedeutung. Zu den externen Faktoren, die die Organisationskultur beeinflussen, gehören die wirtschaftlichen Bedingungen einer gegebenen Situationzeitliche und gegebene Umstände, nationale Besonderheiten sowie Besonderheiten des Geschäftsumfelds in der Organisation und der gesamten Branche.
Wenn wir uns von Shanes Studien entfernen, können wir eine andere Unterteilung in Ebenen der Organisationskultur finden - in objektiv und subjektiv. Diese Version selbst ist viel einfacher und es geht viel weniger um die Verw altung. Auf der sachlichen Ebene gibt es visuelle Dinge: von der Gest altung der Räumlichkeiten, der Möblierung und Ausstattung über die Verpflegung bis hin zum Erscheinungsbild der Mitarbeiter. Wir können sagen, dass sich dies auf die rein physische Umgebung der Organisation bezieht. Die subjektive Ebene ist etwas komplizierter: Es ist die Kommunikationssprache und das Kommunikationssystem, die Beziehung zwischen Mitarbeitern. Das sind Normen und Werte, Rituale und Traditionen. Es ist die Einstellung zu Zeit, Motivation und Arbeitsmoral. Grundlage für die Bildung von Ebenen der Organisationskultur ist gerade ihre subjektive Komponente. Es hängt fast ausschließlich von der Managementkultur, dem Führungsstil und den Problemlösungsfähigkeiten der Führungskräfte ab, was sicherlich dazu beiträgt, die Organisationskultur im Team aufrechtzuerh alten.
Methoden
Zu den Techniken, die Führungskräfte verwenden, um die Unternehmenskultur aufrechtzuerh alten, gehören:
- Aufmerksamkeit gegenüber Objekten und Themen, Beurteilungen, Überwachung der Aktivitäten von Mitarbeitern.
- Schnelle Reaktion auf Krisen und Notfälle.
- Richtig ausgearbeitete Kriterien für Status und Belohnungen, Einstellung, Entlassung und umgekehrt Beförderung.
- Initiative inGest altung der Traditionen und Symbole der Organisation.
Organisationskultur kann nicht alleine existieren, sie steht immer im Kontext der Kultur der geografischen Region und der gesamten Gesellschaft, außerdem wird sie von der nationalen Kultur beeinflusst. Aber ohne Organisationskultur kann kein Unternehmen existieren, da es die Kultur einzelner Abteilungen, Teams, Gruppen – sowohl Arbeiter als auch Manager – bildet.
