Falsche Managemententscheidungen sowie eine unangemessene Umsetzung der richtigen Entscheidungen und eine unzureichende Reaktion auf ständige Veränderungen im Geschäftsumfeld schaffen Situationen, in denen strategische Risiken zunehmen, wenn Finanzströme und Kapital gefährdet sind.
Gründe für das Erscheinen
Strategische Risiken ergeben sich aus der Inkompatibilität der aktuellen Politik mit den gesetzten konkreten Zielen, wenn die konkret entwickelten Businesspläne das gesetzte Ziel nicht erreichen. Es wirkt sich auch auf die falsche Auswahl der einzubeziehenden Ressourcen und auf die Qualität der Implementierung richtig ausgewählter Ressourcen aus.
Außerdem sind die Eigenschaften von Ressourcen nicht so wichtig: Sie können dem Geschäft schaden und strategische Risiken schaffen, da sie sowohl immateriell als auch materiell sind. Dazu gehören der Austausch von Informationen über Interaktionskanäle und Betriebssysteme und Netzwerke für die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen und das Potenzial für das Management und viele andere Möglichkeiten. Strategische Risiken müssen zunächst intern bewertet werden. Organisationen unter sorgfältiger Berücksichtigung aller Einflussfaktoren: aufsichtsrechtliche, wettbewerbsbezogene, technologische, wirtschaftliche und viele weitere mögliche Veränderungen, die im externen Umfeld auftreten.
Wie man es vermeidet
Es muss ein funktionierendes System des strategischen Risikomanagements geben. Es besteht hauptsächlich aus behördlicher Dokumentation - Vorschriften, Richtlinien, Prozesse, Verfahren und dergleichen, die gemäß dem Formular unter Berücksichtigung der Größe der Organisation und der Komplexität ihrer Arbeit genehmigt werden.
Um die Effizienz des strategischen Risikomanagements zu verbessern, verwenden große Unternehmen sowie Banken ein zusätzliches Analyseverfahren (z. B. SWOT). So werden die Schwächen und Stärken des Managements, bestehende Bedrohungen und Chancen ermittelt. Dies ist ein wirksames Maß zur Ermittlung wirtschaftlicher Risiken. Strategische Ziele müssen auf sichere Weise erreicht werden.
Steuerungssystem
Im Managementsystem sind verpflichtende Elemente enth alten: Strategische Planung, Wirtschaftsplan Risiken, die die Art der bestehenden Bedrohung und potenzielle Einnahmen aus riskanten Handlungen vorsehen und auch berücksichtigen. Ein strategischer Plan wird erstellt und regelmäßig entsprechend den sich ändernden Marktbedingungen aktualisiert. Im Plan wird der Bedarf der Organisation an Ressourcen bestimmt - menschliche, finanzielle, technologische. Rechtliche Unterstützung ist erforderlich, um Risikoparameter in das Hauptfinanzprogramm aufzunehmen.
Eine strategische Risikoanalyse muss durchgeführt werden, und dies erfordert Bewertungen aller neuenInitiativen im Vergleich zum bereits bestehenden Strategieplan und ständiges Monitoring, das den qualitativen und quantitativen Umsetzungsgrad der geplanten und aller Änderungen aufzeigt. Letzteres wird eine Grundlage für die Überprüfung von Initiativen oder des aktuellen strategischen Plans bilden.
Zur Bewertung benötigte Faktoren
Strategische Risikobewertung muss viele Aspekte der Aktivitäten der Organisation berücksichtigen. Berücksichtigt werden Ziele, Mission, Werte, Unternehmenskultur und vor allem die Risikotoleranz der Organisation. Jedes Unternehmen betrachtet strategische Risiken entweder als Gefahr oder als Chance. Viel wichtiger ist hier ein kompetentes Management der Ausführung, Änderung und Umsetzung des Plans. Die Umsetzung des strategischen Plans wird für die geplanten Perioden bewertet, das Ausmaß und die Häufigkeit von Änderungen im Auftreten von Risiken und in Bezug auf sie der Organisation werden gemessen.
Die Kontrollen und alle in der Organisation verfügbaren Informationssysteme werden berücksichtigt, um die getroffenen Geschäftsentscheidungen ordnungsgemäß zu überwachen. Auch das öffentliche Image der Organisation und der Einfluss der gewählten strategischen Position im Verhältnis zu Wettbewerbern, Produkten und Technologien werden berechnet. Berücksichtigt das Risiko strategischer Entscheidungen über die Chancen, die eine Neuordnung der Struktur mit sich bringt, beispielsweise Beitritt oder Fusion.
Strategische Initiativen müssen mit bestehenden und für die Zukunft geplanten Ressourcen kompatibel sein. Berücksichtigt werden die Marktposition der Organisation, ihre Marktdurchdringung - hier die geografischeEbene und die Ebene der Produkte. Die Möglichkeiten zur Diversifizierung der Organisation in Bezug auf Kundschaft, Geographie und Produkte werden geprüft. Und schließlich werden die Ergebnisse bewertet: ob die Organisation den geplanten Plan erfüllt hat. Strategische Risikofaktoren bestimmen, ob das Risiko niedrig, hoch oder moderat ist, und Veränderungen können abnehmend, steigend oder stabil sein.
Risiken und Schäden für die Interessen des Landes
Strategische Risiken einer Organisation lassen sich nach dem Ausmaß der Bedrohung, nach der Lokalisierung ihrer Quellen, nach den Mechanismen und Bereichen der Bedrohung und schließlich nach den Bereichen der Umsetzung klassifizieren. Jegliche Risiken können nationalen Interessen schaden, die Aussichten für eine nachh altige Entwicklung der Wirtschaft des Landes verschlechtern.
Hier können wir zwei Gruppen von Faktoren bezeichnen: externe und interne. Herausforderungen (externe Faktoren) sind alle negativen Veränderungen der internationalen Situation, sowohl im politischen als auch im wirtschaftlichen Bereich, da sie eng miteinander verbunden sind. Und ungünstige Trends in der Weltentwicklung sind heute zu beobachten.
Interne Faktoren sind die Möglichkeit einer Krise von Gesellschafts- und Wirtschaftssystemen sowie die Voraussetzungen für eine solche Entwicklung. Meistens ist dies das Ergebnis, dass strategische Entscheidungen nicht oder in Bezug auf vorrangige Aspekte – umwelttechnisch, technisch, wissenschaftlich, wirtschaftlich, sozial, politisch, militärisch – unwirksam sind.
Risikogruppen im strategischen Maßstab
Durch die Lokalisierung der Bedrohungsquelle werden sowohl externe als auch interne Risiken auf nationaler Ebene in gleicher Weise unterschieden. Äußerer Einfluss auf die sozioökonomischeSystem des Staates von außen, und interne entwickeln sich innerhalb eines separaten sozioökonomischen Systems. Das Ausmaß der Umsetzung von Bedrohungen kann unterschiedlich sein – global, international und national.
Das sind gefährliche Naturphänomene - Naturkatastrophen, die zu einem Notfall führen. Dies sind soziale Katastrophen biologischer Natur, wie grenzüberschreitende und bundesweite Seuchen, gemessen an der Schwere. Dies sind Phänomene der gesellschaftspolitischen Sphäre - Revolutionen, Kriege, Terroranschläge, sowie der wirtschaftlichen Sphäre, die auch sehr schmerzhaft ist: Preisverfall, starke Wechselkursänderungen, Zahlungsausfall und dergleichen.
Gefahren für eine einzelne Organisation
Es gibt eine Reihe von Gründen, warum Risiken für eine Organisation gefährlich sind und negative Folgen haben. Wenn solche Gefahren eintreten, kann das Unternehmen Marktanteile verlieren, den Umsatz reduzieren oder sogar ganz aus dem Markt ausscheiden. Es gibt Situationen, in denen es einfach unmöglich ist, das Risiko für eine Organisation auf einen Dritten (z. B. eine Versicherungsgesellschaft) abzuwälzen. Viele strategische Risiken sind schwer zu identifizieren, vorherzusehen und zu systematisieren, da sie im Verlauf der Tätigkeit meistens unerwartet auftreten.
Die Risiken sind besonders groß bei Investitionen, Finanzen, bei der Rekrutierung - je nach Art der Tätigkeit der Organisation. Es ist schwierig, das quantitative Ausmaß der erwarteten Verluste zu beschreiben, da es nicht nur direkte, sondern auch indirekte Verluste gibt, und von letzteren gibt es viele. Dies ist eine Minderung der Rentabilität, entgangener Gewinn, Reputationsschaden uvieles andere. Und ein Fehler bei der Berechnung des strategischen Potenzials einer Organisation hat noch komplexere Konsequenzen.
Schätzungen richtig und falsch
Fehleinschätzungen des Unternehmenspotenzials sind mit Fehlern in der Information über das technische und technologische Potenzial der Organisation verbunden, da die Diagnosemethoden unterschiedlich sind und die Auswahl manchmal bei nicht ausreichend für diesen Fall gestoppt wird. Ebenfalls oft ignoriert oder vermisst werden Informationen über den bevorstehenden Technologiesprung in der Branche in dieser Branche. Manager missverstehen manchmal den Grad der Autonomie ihrer Organisation, wenn sie viel stärker von externen Strukturen – Industrie oder Handel – abhängig ist, als man glaubt.
Es sind auch Situationen möglich, in denen eine falsche Einschätzung der Vermögensaufteilung vorgenommen wird, tatsächlich liegen die Verhältnisse dort aber ganz anders. Dasselbe gilt für die Rechte, Land, Produktionsvermögen, Einkommen und dergleichen zu verw alten und zu besitzen. Der häufigste Bewertungsfehler ist jedoch die Vorhersage der Dynamik sozioökonomischer Veränderungen im externen Umfeld. Wenn das Szenario der strategischen Risiken falsch erstellt wird, kann der entwickelte Plan für die Entwicklung der Organisation nicht realisiert werden, außerdem können die Folgen sehr bedauerlich sein.
Funktionen zur Risikoanalyse
Besser ist es, die Analyse mit der Merkmalsfeststellung und Identifikation zu beginnen, wobei das Risiko relativ zum Gegenstand des Eintretens betrachtet wird. Auf diese Weise kann die Art des Eintritts des Risikos bestimmt und detailliert beschrieben werden. Die Identifizierungsphase beinh altet die Festlegung einer Abfolge von Aktionen in allgemeinen oder Standardansätzen, wenn man sich mit den Merkmalen der Organisation vertraut macht. Dies ist eine enge Kommunikation mit allen Verantwortlichen in den Abteilungen, um die aktuelle Leistung mit der erwarteten Leistung abzugleichen.
Grundlegende Verfahren der Risikoanalyse: Suche und Identifizierung aller möglichen Alternativen zur Lösung eines bestimmten Problems, Bewertung der Folgen in wirtschaftlicher Hinsicht nach der Umsetzung der Entscheidung, Charakterisierung aller Nebenwirkungen, die das Ergebnis negativ beeinflussen, dann an Es folgt eine integrale Bewertung des strategischen Risikos. Im Analyseprozess unterscheidet die Bewertung Risiken nach dem Grad der Auswirkung auf die Aktivitäten der Organisation.
Entwicklung einer Strategie für mögliche Risiken
Moderne Bedingungen zwingen jede Organisation dazu, in Unsicherheit zu handeln, aber strategische Risiken werden meistens berücksichtigt. All dies, weil sie einige Funktionen haben, auf die Sie achten sollten. Die Definition einer Strategie bringt keine sofortigen Ergebnisse, normalerweise endet ihre Fertigstellung mit einer Klärung der allgemeinen Richtung, die zumindest die Stabilität der Organisation am Markt sicherstellt.
Wenn eine Strategie gerade entwickelt wird, war niemand in der Lage, buchstäblich alle Risiken und Chancen vorherzusehen. Jeder verwendet verallgemeinerte Informationen, oft unvollständig, manchmal ungenau. Dies erhöht in der Regel nur die Unsicherheit.
Zone der Unsicherheit
Daher ist es vernünftig, die Existenz dieser besonderen Zone vorherzusehen, das heißtmöglichst viele Optionen für die Entwicklung der Organisation entwickeln, und nur optimale, in Übereinstimmung mit einer Kombination von externen und internen Bedingungen. Das Feedback bei der Strategieentwicklung und Risikokalkulation nimmt deutlich zu: Sobald eine neue Lösung für ein Problem auftaucht, tauchen gewisse Alternativen auf.
Hierbei wird immer der Erh alt neuer Informationen zusätzlich berücksichtigt und somit die Suche nach Lösungen gezielter durchgeführt und mit der Anschaffung einer noch günstigeren Lösung einhergegangen. Ursprünglich geplante strategische Ziele können mehrfach angepasst und beim Aufkommen neuer Bedrohungen sogar verworfen werden.
Risiken erkennen
Strategisches Management verwendet eine spezielle Methodik, die lehrt, nicht nur bestehende Risiken zu bestimmen, sondern auch das Ausmaß zukünftiger Folgen zu antizipieren - sowohl negative als auch positive (ja, Risiko, wie man so sagt, ist eine edle Sache, und so sind Zeiten, in denen es notwendig ist, Risiken zugunsten der sich ergebenden Chance zum Wohle der Organisation einzugehen). Bei dieser Methodik gibt es Möglichkeiten, die gesamte Branche und insbesondere die Wettbewerber zu bewerten. Und manchmal reichen diese Informationen allein aus, um die bestehenden Risiken richtig einzuschätzen.
Bei dieser Methode werden beispielsweise sowohl potenzielle als auch bestehende Wettbewerber bewertet, Prognosen zu Käufern werden separat betrachtet. Alle bestehenden Substitute für Produkte, an denen die Organisation beteiligt ist, werden untersucht. Und schließlich werden Lieferanten von allen Seiten bewertet. Die ersten drei Faktoren werden die Geschäftsrisiken bewerten (Auftreten von Wettbewerbern, Kundenverh alten, Nachfrageniveau - das istGewinn und Betriebseinnahmen). Management bestehender Risiken ist möglich, wenn Manager diese richtig einschätzen.
Schlussfolgerungen
Risikoplanung und -management sind die interessantesten und breitesten technologischen Methoden des Risikomanagements. Sie basieren immer auf bestimmten Fehlern, die bei der Annahme von Entscheidungen im Zusammenhang mit der Entwicklung der Organisation gemacht wurden. Und um Risiken strategisch zu managen, muss man lernen, das Geschäft mit all seinen Schwächen zu durchschauen, jede mit der Strategiewahl oder -änderung verbundene Bedrohung angemessen einzuschätzen und die Risiken bei der Umsetzung nicht aus den Augen zu verlieren.
