Das Mittel, um die bei der Analyse des Umfelds gewonnenen Daten in einen Plan für die Strategie der Organisation umzuwandeln, ist die strategische Analyse. Seine Werkzeuge sind quantitative Methoden, formale Modelle und das Studium der Besonderheiten einer bestimmten Organisation. Typischerweise durchläuft die strategische Analyse zwei Phasen - vergleichend, wenn die Lücke zwischen den Zielen der Organisation und den tatsächlichen Möglichkeiten analysiert wird, und das Identifizieren strategischer Alternativen, wenn mögliche Optionen für die Entwicklung dieser Organisation analysiert werden. Darauf folgt die letzte Phase der Strategieentwicklung, die Auswahl der am besten geeigneten Option und die Erstellung eines strategischen Plans.
Erste Analysemethode
Gap-Analyse ist ziemlich einfach und eine effektive Methode im Management, wenn man den ersten Schritt der strategischen Analyse durchführt. Sein Zweck ist es, die Lücke zwischen den Wünschen der Organisation und ihren Fähigkeiten zu bestimmen, und wenn eine solche Lücke besteht, ist es notwendig, nach der effektivsten Füllung zu suchen. Die strategische Analyse erfordert einen bestimmten Algorithmus bei der Untersuchung einer solchen Lücke.
ZuerstEs ist notwendig, das Hauptinteresse des Unternehmens zu identifizieren, das sich in Form der strategischen Planung ausdrückt. Umsatzsteigerung zum Beispiel. Weiterhin werden reale Chancen abgeklärt, eine strategische Umfeldanalyse durchgeführt und der zukünftige Zustand der Organisation beispielsweise in fünf Jahren projiziert. Es ist notwendig, im strategischen Plan spezifische Indikatoren zu definieren, die den Hauptinteressen des Unternehmens entsprechen. Dann wird der Unterschied zwischen den identifizierten Indikatoren und den durch den tatsächlichen Stand der Dinge diktierten Möglichkeiten festgestellt. Und schließlich werden spezielle Programme entwickelt, die Möglichkeiten enth alten, diese Lücke zu schließen.
Zweite Analysemethode
Die zweite Möglichkeit, eine Gap-Analyse durchzuführen, besteht darin, den Unterschied zwischen extrem bescheidenen Prognosen und den höchsten Erwartungen zu ermitteln. Wenn zum Beispiel das Management eine reale Verzinsung von zwanzig Prozent auf sein investiertes Kapital erwartet und Untersuchungen zeigen, dass die reale Verzinsung maximal fünfzehn Prozent beträgt, dann ist eine detaillierte Diskussion über das Fundraising und die notwendigen Maßnahmen erforderlich, um diese Lücke von fünf Prozent zu schließen benötigt.
Sie können es auf verschiedene Arten füllen. Das kann eine Produktivitätssteigerung sein, um die angestrebten zwanzig Prozent zu erreichen, oder das Aufgeben von Ehrgeiz und Zufriedenheit mit fünfzehn. Letzteres ist definitiv ein Witz. Aber in jedem Fall wird Sie die strategische Analyse der Organisation zwingen, den richtigen Weg zu finden, um die bestehende Lücke zwischen dem, was Sie wollen und dem, was Sie tun können, zu schließen.
KlassischModell
Eines der mächtigsten Modelle der strategischen Analyse einer Organisation erschien bereits 1926, als die Dynamik der Kosten bereits untersucht wurde und die Erfahrungskurve sich abzeichnete. Bei dieser Methode sind die Definition einer Strategie und die Erzielung eines Vorteils durch minimale Kosten miteinander verbunden. Wie sanken die Kosten, wenn das Produktionsvolumen zunahm? Dies war auf eine Reihe spezifischer Faktoren zurückzuführen. Bei jedem von ihnen wurde eine tiefgreifende interne strategische Analyse durchgeführt. Zuallererst wurden die Kosten aufgrund der Erweiterung der Produktion gesenkt, bei der fast immer neue Technologien auftauchen, die einen solchen Vorteil bieten. Parallel dazu - die Wahl der effektivsten Art der Organisation der Produktion und der Schulung des Personals mit der Weitergabe solcher Erfahrungen. Auf diese Weise erzielt die Organisation Skaleneffekte.
Erfahrungskurve wird hauptsächlich im Bereich der Materialherstellung angewendet. Dementsprechend besteht der Zweck der strategischen Analyse darin, die Hauptrichtung der Strategie der Organisation zu identifizieren. In der Regel geht es darum, möglichst viele Marktanteile zu erobern, denn nur die größten Wettbewerber haben die Möglichkeit, die niedrigsten Kosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen. Die Kostensenkung darf aber nicht allein mit einer Produktionssteigerung einhergehen. Viel wichtiger ist Hightech-Equipment, das für absolut jeden Produktionsmaßstab ausgelegt ist, auch für einen sehr kleinen. Heutzutage ist beispielsweise die modulare Ausrüstung oder die Computerisierung buchstäblich überall eingedrungen, und dies kann nur für hohe Werte sorgenLeistung. Es geht vor allem um Handlungsspielräume, um schnelle Umstrukturierungen, um die unterschiedlichsten und spezifischsten Aufgaben zu lösen. Dieses Modell zeigte natürlich irgendwann Mängel. Das wichtigste ist dasjenige, das nur ein einziges internes Problem der Organisation berücksichtigt, und die strategische Analyse des externen Umfelds wird überhaupt nicht durchgeführt (dh die Bedürfnisse der Kunden werden beispielsweise ignoriert).
Markt und Lebenszyklus
Strategische Planung und strategische Analyse können nicht ohne eine Analyse der Marktdynamik auskommen, für die es notwendig ist, ein bekanntes Modell anzuwenden, das analog zum Lebenszyklus eines biologischen Wesens den Lebenszyklus eines beliebigen wiederholt Produkt. Auf dem Markt durchläuft ein Produkt auch große Phasen, jede mit ihrer eigenen Vertriebsebene und vielen unterschiedlichen Marketingmerkmalen. Zum Beispiel wird ein neues Babyprodukt geboren und tritt sofort ins Leben, dh auf den Markt, wo zunächst keine großen Erfolge erwartet werden, dh der Umsatz wird gering sein und die Hersteller werden sich nur auf Wachstum konzentrieren.
Diese Phase kann sich verzögern, aber wenn das Baby gesund ist und die Produkte von hoher Qualität sind, wird es schnell erwachsen und der Umsatz steigt. Die zweite Phase ist die Wachstumsphase, die eine andere Strategie erfordert. Als nächstes kommt die Reife: Die Strategie setzt auf Stabilität, denn der Umsatz ist stabil. Und schließlich das Alter. Der Markt ist mit diesem Produkt gesättigt, es kommt zu einem Rückgang, die Umsätze gehen zurück, daher wird eine Reduktionsstrategie entwickelt. ZielDieses Modell soll die richtige Strategie im Geschäft bestimmen und den Weg der Produkte auf dem Markt Schritt für Schritt verfolgen. Es gibt viele Änderungen an solchen Lebenszyklen, alles hängt von der Art des Produkts ab. Aber es ist unmöglich, die moderne strategische Analyse fest an das Lebenszyklusmodell zu binden.
Produkte und Märkte
Im Jahr 1975 schlug ein prominenter Ökonom Steiner ein neues Modell vor, das eine Art Matrix mit der Klassifizierung von Märkten sowie Produkten ist, die bereits existieren, neu, mit dem Bestehenden verwandt und völlig neu sind. Diese Matrix kann unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Markt- und Produktkombinationen unterschiedliche Risikoniveaus und Wahrscheinlichkeiten einer erfolgreichen Produktion und eines Nutzens darstellen. Dieses Modell wird auch heute noch verwendet, um strategische Managementanalysen durchzuführen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit von Anfang an bei der Auswahl einer Geschäftsart zu bestimmen, ohne die Fähigkeit zu verlieren, das Verhältnis der Investitionen für verschiedene Einheiten zu sehen. All dies bedeutet, dass es möglich ist, das Wertpapierportfolio einer Organisation ziemlich genau zu bilden.
Die Entwicklung der strategischen Analyse findet während der Bildung von Portfoliomodellen statt, da es dann möglich wird, sowohl die Gegenwart als auch die Zukunft eines beginnenden Unternehmens vorherzusagen, die Attraktivität des Marktes und die Fähigkeit zu berücksichtigen von neuen Produkten, um damit zu konkurrieren. Das erste klassische Portfoliomodell stammt von der Boston Consulting Group (BCG). Mit seiner Hilfe wurden die Hauptpositionen des Neugeschäfts bestimmt. Es gibt vier davon:
1. Das Geschäft ist sehr wettbewerbsfähig und wurde für einen schnell wachsenden Markt geschaffen. Die Position ist ideal - "Stern".
2. Das Geschäft ist auch sehr wettbewerbsintensiv, aber für Märkte geschaffen, die bereits ausgereift und gesättigt sind und sogar zur Stagnation neigen. Dies ist eine ausgezeichnete Geldquelle für die Organisation, was als "Cash Cow", "Geldbeutel" bezeichnet wird.
3. Ein Unternehmen ohne gute Wettbewerbspositionen, aber in einem zukunftsträchtigen Markt tätig. Es ist noch keine sehr klar definierte Zukunft mit einem Fragezeichen.
4. Ein Unternehmen mit einer schwachen Wettbewerbsposition in einem stagnierenden Markt. Das sind die Ausgestoßenen der Geschäftswelt.
Das Boston-Modell verwenden
Das BCG-Modell wird verwendet, um zusammenhängende Schlussfolgerungen über die Position eines Unternehmens, über jede seiner Geschäftseinheiten innerhalb einer Organisation und natürlich über strategische Perspektiven zu ziehen. Anhand dieser Matrix bildet das Management der Organisation ein Portfolio, da Kombinationen aller Kapitalanlagen in unterschiedlichen Branchen und Geschäftsbereichen ermittelt werden. Was sonst noch gut an diesem Modell ist: Die BCG-Matrix bietet verschiedene Optionen für Strategien. Mit zunehmendem Marktanteil und Unternehmenswachstum wird aus dem „Fragezeichen“leicht ein „Stern“, und nach der „Cash-Cow“-Strategie, d Finanzinnovation und Lösung der Probleme, mit denen jede wachsende Art von Unternehmen konfrontiert ist.
Die dritte Möglichkeit ist das sogenannte „Harvesting“beimDas Unternehmen erhält den maximalen kurzfristigen Gewinnanteil, selbst wenn es den Marktanteil verringert. Diese Strategie ist nichts für starke Unternehmen. So wirken die alten „Kühe“und „Fragezeichen“, die nicht zum Ausruf wurden. Wenn die Möglichkeiten, in ein schwieriges Geschäft zu investieren, versiegen und sich die Position immer noch nicht verbessert, gibt es eine Strategie für diesen Fall. Das Geschäft wird liquidiert und der Erlös wird in anderen Branchen verwendet.
Vor- und Nachteile
Die Vorteile des BCG-Modells liegen erstens darin, dass es verwendet werden kann, um die Beziehungen zwischen allen Geschäftseinheiten zu analysieren, aus denen die Organisation besteht, wobei die längerfristigen Ziele verfolgt werden. Zweitens ist dieses Modell in der Lage, die verschiedenen Entwicklungsstadien des Unternehmens als Ganzes und jeder seiner Geschäftseinheiten zu analysieren. Und der wichtigste Vorteil: Das Modell ist einfach und leicht verständlich, bietet aber dennoch einen hervorragenden Ansatz, um ein Geschäftsportfolio (dh die Wertpapiere der Organisation) zu sammeln.
Die Nachteile sind zwei Dinge. Erstens werden mit Hilfe dieses Modells Geschäftsmöglichkeiten nicht immer genau bewertet, nicht alle Möglichkeiten werden berechnet. Sie raten möglicherweise dazu, den Markt zu verlassen, wenn noch nicht alle internen und externen Veränderungen abgeschlossen sind und die Position des Unternehmens noch begradigt und sogar zu einer erfolgreichen Position ausgebaut werden könnte. So kam zum Beispiel ein gewisser Bauer in den siebziger Jahren kaum über die Runden, dann kam die Mode für Bio-Produkte und sein Geschäft konnte zur „Cash-Cow“werden, aber spät wurde er verkauft, weil das BCG-Modell diese Möglichkeit nicht vorgesehen hatte. Der zweite Nachteil ist eine übermäßige Konzentration auf Cashflows (Cash), und organisatorische Momente werden fast immer durch Investitionen unterstützt, dieser Weg ist viel effizienter. Der Fokus auf ultraschnelles Wachstum ist auch nicht so gut, weil er keine Möglichkeiten sieht, neue und effektivere Managementmethoden anzuwenden, um das Geschäft zu verbessern.
Mehrfaktormatrix
Dies ist eine anspruchsvollere Version des Portfoliomodells, das von McKinsey & Company entwickelt wurde, einem bekannten internationalen Beratungsunternehmen, das sogar in Russland tätig ist. Diese Matrix wurde von der General Electric Corporation bestellt. Neben einem einfachen Portfoliomodell hat eine Multi-Faktor-Matrix viele Vorteile und nicht minder erhebliche Nachteile.
Zunächst einmal berücksichtigt dies die größte Anzahl von Faktoren, sowohl das externe als auch das interne Umfeld der Organisation. Aber auch mit diesem Modell ist es unmöglich, die Analyse vollständig vor Fehlschlüssen zu schützen. Vielleicht gibt es deshalb keine konkreten Verh altensempfehlungen für Aktivitäten in einem bestimmten Markt. Auch eine subjektive oder verzerrte Einschätzung der Marktposition eines Unternehmens ist möglich.
Zweck der strategischen Analyse
Das Hauptziel ist es, die größten Auswirkungen auf die aktuelle und zukünftige Position der analysierten Organisation zu bewerten, es ist ebenso wichtig, die spezifischen Auswirkungen auf die strategische Wahl zu bestimmen. Basierend auf den identifizierten Zielen der Organisation werden die Hauptaufgaben der Organisation bestimmt, die dazu beitragen, Indikatoren bereitzustellenstrategische Planung (im Übrigen völlig unabhängig von der Art dieser Indikatoren - finanziell oder nicht).
Der erste Schritt in der strategischen Analyse besteht also darin, die folgenden Komponenten zu identifizieren: das Hauptziel, die Hauptziele, Erwartungen und Befähigung innerhalb der Organisation. Vor dem Hintergrund des Ziels und der Hauptaufgaben ist es viel einfacher, Strategien und alle Kriterien zu formulieren, nach denen sie bewertet werden müssen. Im Ziel - die ganze Bedeutung der Existenz des Unternehmens und der Art der Organisation. Hauptaufgaben sind mittel- und langfristige Planungen zur Erreichung dieses Ziels.
Außen- und Inneneinrichtung
Dies ist die zweite Komponente der strategischen Analyse – eine Beschreibung des externen Umfelds, in dem die Organisation existiert, und alle Elemente des externen Umfelds – wirtschaftlich, sozial, technologisch, politisch – sollten untersucht werden. Da das externe Umfeld ständig in Bewegung ist und erheblichen Änderungen unterzogen werden muss, muss die Organisation die wichtigsten strategischen Probleme lösen, sobald sie auftreten. Es gibt eine Mikro- und eine Makroumgebung, die miteinander verbunden sind. Die Mikroumgebung ist die unmittelbare Umgebung. Es ist notwendig, die Wettbewerbsstruktur dieser Branche, in der diese Organisation gearbeitet hat, sowie die Parameter der Entwicklung dieser Branche zu analysieren. Das Makroumfeld bietet Analysemöglichkeiten für makroökonomische, soziale, rechtliche, technologische und internationale Faktoren, die sich direkt auf diese Organisation auswirken.
Die dritte Komponente der strategischen Analyse ist internSituation in der Organisation. Es bestimmt die Qualität und Vollständigkeit der Ressourcen, die der Organisation zur Verfügung stehen, unter Berücksichtigung der wichtigsten Nachteile und Vorteile dieses Geschäfts. Die interne strategische Analyse zeigt das Gesamtbild der Einschränkungen und Auswirkungen, die strategischen Entscheidungen auferlegt werden, identifiziert die Stärken und Schwächen der Organisation, identifiziert Erwartungen und Möglichkeiten zur Beeinflussung des Leistungsplanungsprozesses.
